기업이 추진하는 혁신의 절반 가량은 조직 내 공감대 부족과 부실한 커뮤니케이션으로 인해 기대에 미치지 못한다. 조직 혁신을 성공 궤도에 올려놓기 위해서는 핵심적인 7가지 실행이 필요하다.
산업 전반에 걸쳐, 경영진들은 지속적인 불확실성과 혼란의 시대를 헤쳐 나가고 있다. 인플레이션, 무역 패턴 변화, 신기술의 부상, 지정학적 긴장, 행동주의 주주의 압박은 기업이 운영되는 조건 자체를 근본적으로 바꾸고 있다.
이에 대응해 많은 기업들은 부서, 운영, 제품 라인, 조직 구조, 혹은 기업의 핵심 영역에 대한전환(Transformation) 전략을 선택하고 있다. 어쩌면 가장 위험한 선택은 전환을 하지 않는 것일지도 모른다. Kearney는 이미 ‘상시 전환(Always-on Transformation)’의 필요성을 강조해 왔다. 환경이 대대적인 변화를 요구하는 시점에 행동하지 않을 경우, 기업은 5~15% 수준의 마진 격차를 감수해야 할 수 있다. 오늘날의 환경에서 가만히 있는 것은 결코 안전한 선택이 아니다.
이처럼 빠르게 변화하는 환경 속에서기업들이 실제로 어떻게 대응하고 있는지를 파악하기 위해, Kearney는 다양한 산업과 규모의 기업에서 75명 이상의 전환 리더들을 대상으로 설문조사를 실시했다.(연구개요)
연구개요
Kearney Transformation Study는 선도적인 기업들이 성공적인 변화를 어떻게 설계하고 실행하는지 탐구한다. 이번 글로벌 조사는 미래 전략을 수립하는 데 필요한 공통의 과제와 새로운 기회, 그리고 최적의 실행 방안을 제시하고 있다. 또한 본 연구는 변화의 동력, 리더십 접근 방식, 성공 측정 지표, 핵심 동력원을 비롯해 인공지능과 기술 도구, 전략적 파트너십의 역할이 어떻게 진화하고 있는지 등 주요 핵심 주제들을 심도 있게 분석한다.
이번 2025년 연구를 위해 연간 매출 5억 달러 미만부터 100억 달러 이상의 기업까지 다양한 산업군과 규모를 아우르는 76명의 변화 관리 경영진을 대상으로 설문조사를 진행했다. 응답자의 과반수(58%)는 최고변화책임자(CTO)를 비롯해 수석 부사장 및 상무급 이상의 고위 리더십 직책을 맡고 있는 것으로 나타났다.
조사 결과는 여러 면에서 시사하는 바가 크다. 특히 혁신을 추진하는 세 가지 핵심 동기가 두드러졌다. 대부분의 경영진은 시장 기회, 파괴적 혁신(Disruption), 또는 경쟁 상황을 혁신이 필요한 핵심 원인으로 꼽았으며, 혁신 기술의 확산과 재무 성과 부진이 그 뒤를 이었다.
► 경영진들은 다양한 요인이 기업의 혁신 필요성을 가속화하고 있다고 답했다
1. 왜 대부분의 전환은 기대에 못 미치는가
많은 기업들이 긴박한 상황 속에서 전환을 시작하지만, 대다수의 전환 프로그램은 기획 단계에서 기대했던 전체 가치(Full Value)를 실현하지 못한다. 이는 충분한 예산과 인력이 투입된 경우에도 마찬가지다. 실제로 경영진의 83%는 전환 목표를 절반 이상의 경우에서 달성하지 못했다고 답했다.
그렇다면 무엇이 문제일까? 한마디로 말해, 대부분의 혁신이 실패하는 이유는 조직 내부의 충분한 공감과 동의를 얻지 못하기 때문이다. 조직 혁신 추진 과정에서 겪는 가장 큰 어려움 세 가지를 꼽아 달라는 질문에 ‘변화에 대한 저항(66%)’을 가장 큰 장애물로 지목했다. 그 다음으로는 ‘고위 리더 간 정렬 부족’(42%)과 ‘조직의 피로감’(41%)이 거의 비슷한 수준으로 뒤를 이었다.
이 세 가지 요인을 종합해 보면 조직 내부의 지지와 공감을 확보하는 일이 얼마나 중요하면서도 동시에 어려운 과제인지를 알 수 있다. 많은 리더들은 이 밖에도 목표의 불명확함, 비현실적인 일정, 부서 간 단절된 실행 등을 어려움으로 언급하고 있는데, 이 역시 조직 구성원들과 전환에 대해 어떻게 소통하고 설득하느냐의 문제로 귀결된다.
2. 성공적인 조직 전환을 위한 7가지 실행 원칙
이번 조사를 통해 얻은 인사이트는 Kearney가 다수의 기업 전환을 직접 이끌며 축적해 온 경험과도 일치한다. 결론은 분명하다. 성공하는 전환과 멈춰 서는 전환을 가르는 차이는 일곱 가지 실행에서 나온다.
1. 대담한 비전을 수립하라
진정한 전환이 되려면, 목표 자체가 전환적(Transformative)이어야 한다. 많은 리더들은 ‘전환’이라는 단어를 느슨하게 사용하며, 실제로는 점진적 개선 수준의 목표를 설정한다. 이번 연구는 오랫동안 의심해왔던 사실을 확인시켜준다. 경영진은 전환 목표를 지나치게 낮게 설정하고 있다.
대다수 경영진은 전환을 통해 5~10% 수준의 기본적 비용 절감을 달성했다고 말한다. 20% 이상 절감을 달성한 경우는 11%에 불과하다. 가치 창출 측면에서도 상황은 유사하다. 71%는 가치 배수(Value Multiplier)가 5배 미만, 그 중 상당수는 3배 미만에 그쳤다고 답했다.
이는 무엇을 의미하는가? 비용 절감이든 가치 창출이든, 진정한 전환을 원한다면 훨씬 더 높은 목표를 설정해야 한다는 뜻이다. 혁신에 투자할 만한 의미를 만들기 위해서는 최소 15~25% 수준의 비용 절감과 적어도 7배, 가능하다면 10배 이상의 가치 창출을 목표로 삼아야 한다.
한 경영진의 표현을 빌리자면,
“현재의 방식으로 75% 정도 달성하는 것이 가능해 보인다면, 그것은 충분히 대담하지도, 미래 적합적(Future-fit)이지도 않다.”
Kearney도 이에 전적으로 동의한다.
2. 성공을 명확히 정의하고, 측정하라
대담한 목표를 세우기 위해서는,먼저 ‘성공이 무엇인지’를 명확히 정의해야 한다.전략 목표와 긴밀히 연계된 ‘명확한 지표(Metrics)’는 전환의 필수 요소다.
경영진의 58%는 전환 성공의 가장 중요한 지표로 운영 목표 달성 또는 초과 달성을 꼽았다. 하지만 이를 위해서는 목표 자체가 의미있고, 구체적이어야 한다.
한 경영진의 말은 이를 잘 요약한다.
“중요한 것을 측정하라, 그러면 변화가 시작될 것이다.”
모든 지표가 재무적일 필요는 없다. Kearney는 EBIT(이자 및 법인세 차감 전 이익) 개선, 런레이트(Run-rate) 기준 비용 절감, ROI(투자 회수율)와 같은 표준 재무 지표와 직원 몰입도, 고객 순추천지수(NPS)와 같은 비재무적 지표 사이의 균형을 맞출 것을 권장한다.
3. 혁신의 중심에 ‘사람‘을 두어라
앞서 언급했듯, 전환의 성패를 좌우하는 가장 중요한 요소는 사람을 어떻게 이끌고 동기를 부여하느냐다.
한 임원은 이렇게 말했다.
“혁신은 언제나 사람에 관한 일이다. 구성원을 동참시키지 못하면, 그 혁신은 실패할 수밖에 없다.”
실제로 전환 진단 도구에서 가장 중요한 기능으로 꼽힌 것은 직원 만족도와 몰입도를 측정하는 능력이었다. 두 번째로 많이 언급된 기능인고객 만족도 측정은 전환을 재무 목표를 넘어 직원과 고객 모두의 관점에서 바라봐야 함을 보여준다.
► 조직 혁신 프로그램에서 측정해야 할 항목 중 '직원 만족도와 몰입도'가 1위를 차지함
전환 국면에서 사람을 능숙하고 세심하게 관리하는 일은 핵심적으로 중요하며, 이는 지극히 자연스럽다. 전환은 정의상 ‘변화’ 그 자체이며, 변화에는 불확실성이 뒤따르기 마련이다. 특히 일자리 안정성과 기술로 인한 대체에 대한 우려가 광범위하게 확산된 시기에는 그 불확실성이 더욱 커진다.
관리자는 전환이 인력과 조직에 어떤 의미를 갖는지에 대해 직원들과 초기부터 소통하는 것이 중요하다. 최고의 리더들은 잠재적 우려를 있는 그대로 인정하고, 과정의 여러 단계에서 사람들이 어떻게 반응하는지 점검한다. 이번 조사에 참여한 임원들은 공감과 솔직함이 모두 필요하다고 강조한다.
경영진들은 다음과 같이 조언했다.
“조직 전체의 구성원들과 대화하며 변화의 과정을 투명하게 느낄 수 있도록 해야 한다.”
“조직 혁신으로 인해 개인이 얻게 될 이득이 무엇인지를 보여줌으로써 팀이 변화를 받아들이도록 이끌어야 한다.”
4. 초기부터 ‘가시적 성과’를 만들어라
경영진들은 또 하나의 익숙한 사실을 알려주고 있다. 전환이 성공하려면 빠르게 성과를 창출해야 한다는 점이다. 가장 큰 이유는 전환 프로그램이 대체로 오래 지속되지 않는 경우가 많기 때문이다. 리더의 44%는 전환 프로그램이 2년 이하로 지속되었다고 답했고, 84%는 3년을 넘지 않았다고 응답했다. 따라서 약 3분의 1에 가까운 리더들이 1년 내 가시적 성과를 기대하는 것은 놀라운 일이 아니다.
가장 효과적인 관리자들은 조직 개편이나 수요 관리와 같은 ‘단기 성과(Quick Wins)’와, 자동화 및 신규 인재 허브 구축과 같은 중장기 과제를 균형 있게 병행하는 경향을 보인다.
5. 단순한 비용 절감에 그치지 말고, 성장 역량까지 전환하라
많은 전환은 재무적 압박에서 출발하기 때문에 비용 절감이 의제의 중심을 차지하는 경우가 많다. 그러나 이는 많은 경우 근시안적이다. 조직이 전환이라는 큰 노력을 감수한다면, 전환이 제공하는 더 넓은 기회를 함께 포착하는 것이 합리적이다. 즉, 전환을 비용 절감 활동으로만 보지 말고, 성장을 촉진하고 장기 경쟁력을 구축하는 강력한 수단으로도 바라봐야 한다.
임원들은 이러한 균형의 필요성을 이해하는 것으로 보인다. 전환 성공의 상위 3개 기준을 꼽으라는 질문에 대해, 리더들은 매출 성장(62%), 투자수익률(ROI)(61%), 수익성 개선(59%)을 거의 비슷한 비율로 선택했다.
흥미롭게도, 임원의 41%는 전환 실행 과정에서 성공 기준이 변화하는 것을 경험했다고 답했다. 그 변화는 종종 ‘탑라인 성장’과 ‘고객 만족’ 같은 목표로 이동하는 경향이 있다.
6. 전환은 인재에서 시작하고, 기술로 확장된다
어떤 전환 캠페인이든 의미 있는 수준에서 ‘전환적’이 되려면, 적정한 자원 투입은 타협할 수 없는 조건이다. 한 임원은 전환에 대한 과소투자가 결국 “실패하기 위해 돈을 쓰는(Spending To Fail)” 결과를 낳을 수 있다고 경고한다. 다른 임원들도, 조직의 분기점이 되어야 할 순간에 소탐대실식 접근이 초래하는 위험을 유사하게 경고했다. 이는 곧 적합한 팀에 대한 투자와, 효과적인 전환을 가능케 하는 파트너십 구축에서 시작된다.
한 리더는 다음과 같이 언급했다.
“단순히 혼란을 수습하는 데에도 유능한 팀이 필요하지만, 변화를 진두지휘하고 그 영향력을 측정하기 위해서는 또 다른 유능한 팀이 필요하다.”
점점 더 중요한 투자 영역 중 하나는 기술이다. 예컨대 AI는 이제 핵심 촉진 요인으로 널리 인식된다. 조직의 59%는 생성형 AI 활용 사례를 파일럿 중이며, 47%는 고객 접점에 배치하고, 42%는 자동화 영역에 적용하고 있다.
데이터와 AI의 가치 잠재력을 실제로 실현하는 기업들은 종종 3단계 접근을 취한다. 첫째, 비전과 전략을 수립한다. 둘째, 설계 및 구축(Design-and-build) 단계로 전환한다. 셋째, 확장 및 고도화(Scale-and-enhance) 단계에서 전사적으로 확산시킨다. Kearney는 최근 카네기 멜런대학교(Carnegie Mellon University)와의 협업을 통해, 임원들이 AI를 도입하고 배치하는 과정에서 활용할 수 있는 풍부한 인사이트를 도출했다.
7. 전환을 ‘일회성 프로젝트’가 아니라, ‘전사적 시스템’ 관점에서 추진하라
마지막으로, 최고의 리더들은 비즈니스 전환을 일회성 이벤트가 아닌, 하나의 전체적인 시스템으로 설계한다. 이는 앞서 언급한 모든 단계가 서로 긴밀히 연결되어 있다는 전제 위에서 가능하다. 즉, 각각을 전환 체크리스트의 분절된 항목처럼 다루지 않고, 상호 연관된 체계로 바라봐야 한다. 예를 들어, 전략은 측정 지표에 영향을 주어야 하며, 그 지표는 다시 투자 방향을 결정짓는 근거가 되어야 한다. 또한, 성장을 위한 우선순위를 설정하는 작업은 직원들과 어떻게 소통하고 어떤 보상을 제공할지에 대한 고민과 함께 이루어져야 한다.
이 단계들은 고립된 채로 처리될 때 결코 성공할 수 없다. 각 단계 간, 그리고 조직 내 각 기능(Function) 간 연결이 풍부할수록, 전환 전체의 성공 가능성은 높아진다.
결국 어떤 종류의 조직 혁신을 추진하든, 체계적으로 실행해야 하는 것이다.
3. 성공적인 전환의 핵심
이번 조사에서 분명해진 사실이 있다. 끊임없는 혼란이 지속되는 현재 환경에서, 많은 조직은 진정한 전환을 수행하는 데 필요한 역량—사람, 도구, 리더십 정렬 측면의 역량을 아직 충분히 갖추지 못하고 있다.
노력만으로는 충분하지 않다. 대담한 야망, 일관된 실행, 그리고 적절한 촉진 요인이 없다면, 의도는 선하고 자금과 인력이 충분한 프로그램이라도 쉽게 정체된다. 앞서 제시한 일곱 가지 실행을 따르면 전환을 성공 궤도에 올려놓고, 조직에 ‘지속되는 영향(Last Impact)’을 만들어낼 수 있다.
