최신 첨단 기술 트렌드를 좇는다고 경쟁우위가 생기는 것은 아니다. 진짜 우위는 조직의 사람 중심 역량을 촉발하는 데 있다.
급격한 디지털 가속화, 복잡해지는 규제 환경, 광범위한 인재·역량 부족이 특징인 시대에, 조직은 지금 중대한 과제에 직면해 있다. 바로 급속한 전환(transformational change)을 추진하면서도, 이를 지속 가능하게 뒷받침할 수 있도록 인력을 어떻게 강화할 것인가 하는 문제다. 지난 11월 Kearney가 개최한 People Leaders 라운드테이블에서 선도적 CHRO들이 공통적으로 강조한 바와 같이, 미래 경제의 진정한 차별화 요인은 기술 그 자체만으로는 만들어지지 않는다. 오히려 핵심은 네 가지 C, 즉 용기(courage), 호기심(curiosity), 명확성(clarity), 문화(culture)를 조직 내에 얼마나 잘 길러내는가에 달려 있다.
이 네 가지 인간 중심적 특성은 디지털 야망과 조직 현실 사이의 간극을 메우는 데 핵심적이다. 세계경제포럼(World Economic Forum)의 The Future of Jobs Report 2025에 따르면, 조직의 62%는 역량 격차(capability gaps)가 가치 창출을 저해하고 있다고 인정한다. 많은 기업이 여전히 기술 투자와, 그 기술의 잠재력을 현실의 성과로 바꾸기 위해 필요한 사람·운영모델 측면의 변화 사이에서 균형을 잡는 데 어려움을 겪고 있다. 선도 기업들은 기술 도입에서 사람 역량 구축으로 초점을 단순히 “이동”시키지 않는다. 진정한 진전은 둘 중 하나가 아니라 둘 모두를 필요로 한다는 점을 이해하고 있다. 즉, 적절한 기술과 함께, 그 기술을 실질적 성과로 전환하는 HR 주도의 시스템, 스킬, 행동 양식이 동시에 갖춰져야 한다는 것이다.
1. 역량의 인간적 측면: 왜 4C인가?
조직이 디지털 전환과 AI 도입을 가속화할수록, 스킬의 방정식은 바뀌고 있다. 금융서비스 산업에서는 AI와 데이터 분석 역량이, 소비재 산업에서는 이커머스 분석과 디지털 공급망 역량이, 산업재 및 에너지 부문에서는 전기차 운영과 친환경 화학 역량이, 이제는 사업 연속성과 성장의 필수 조건이 되고 있다.
그러나 이번 라운드테이블 논의는 한 가지를 분명히 보여주었다. 기술적 전문성은 여전히 중요하지만, 궁극적인 차별화 요소는 인간적 역량(human skills)이라는 점이다. 조직이 보다 분산된 의사결정 구조로 이동하고, 중간관리자들이 다양하고 빠르게 변화하는 팀을 이끄는 역할을 맡게 될수록, 신뢰를 고취하고, 목적을 분명히 전달하며, 공감을 바탕으로 유연하게 적응하는 능력은 필수적이 된다. 바로 이 지점에서 4C가 등장한다.
4C는 기술의 정밀함과 인간 역량의 깊이를 균형 있게 결합하기 위한 프레임워크이다.
▶ Kearney의 4C 프레임워크는 디지털 이니셔티브에 있어 인간 중심적인 측면을 집중적으로 조명한다.
용기(Courage)
사업이 요구하기 전에 선제적이고 과감하게 사람에 투자하는 것이다. 용기란 인재에 대해 계산된 베팅을 하고, 직원들에게 성장을 촉진하는 기회를 제공하는 것을 의미한다.
호기심(Curiosity)
지속적인 학습을 일회성 프로그램이 아닌 하나의 습관으로 만드는 것이다. 호기심은 조직의 쇄신과 적합성을 유지하는 동력이 된다.
명확성(Clarity)
스킬 개발을 전략과 연결하는 것이다. 리더는 왜 역량이 중요한지, 그리고 그것이 어떻게 사업 목표를 진전시키는지 분명하게 정의해야 한다.
문화(Culture)
다른 세 가지 C가 살아 숨 쉴 수 있는 조건을 만드는 것이다. 신뢰, 심리적 안전감, 개방성은 조직의 열망을 지속 가능한 성과로 전환한다.
2. 스킬 백본(skills backbone) 구축하기
고용주의 63%는 인력의 스킬 격차가 성공적인 전환의 장벽이라고 답한다. 이번 라운드테이블의 리더들은 견고한 스킬 인프라를 2026년의 최우선 인력 투자 과제로 꼽았다. 이는 정적인 직무 구조(job architecture)에서 벗어나, 변화하는 사업 수요에 빠르게 적응할 수 있는 유동적이고 민첩한 스킬 기반 프레임워크로의 분명한 이동을 의미한다.
선도 기업들은 이미 검증된 내부 스킬 데이터와 동적 인재 마켓플레이스에 투자하고 있으며, 이를 바탕으로 “역량 지휘 센터(capability command centers)”를 구축해 내부 인재 재배치를 신속히 수행하고 외부 채용 압박을 완화하고 있다. 이번 라운드테이블에서 리더들은 고도화된 분석이나 AI 도구를 도입하기에 앞서, 먼저 통합 데이터 시스템, 명확한 거버넌스, 책임 있는 리더십으로 구성된 기초적 스킬 인프라를 마련하는 것이 중요하다고 강조했다.
3. AI를 현명하게 통합하기: FOMO에서 ROI로
Workday에 따르면, 관리자의 40%는 AI를 자신의 업무에 어떻게 통합해야 할지 이해하는 데 어려움을 겪고 있다. 또한 이번 라운드테이블에서는 HR 리더의 절반 이상이, 자사 조직이 명확한 사업 목표 없이 AI 도구를 실험하고 있다고 인정했다. 이른바 ‘놓칠까 두려워하는 심리(FOMO, fear of missing out)’에 기반한 접근은 대개 일관된 전략이 아니라 파편화된 이니셔티브로 이어진다.
반면, 선제적으로 움직이는 조직은 AI 도입을 구체적이고 측정 가능한 활용 사례(use cases)에 기반해 추진하고 있으며, AI가 사람의 역량을 대체하기보다 강화하도록 설계하고 있다. 성공적인 도입 사례들은 타겟팅된 AI 리터러시 교육, 견고한 거버넌스 구조, 그리고 윤리적 프레임워크를 우선순위에 둔다. 이를 통해 AI는 인간의 판단, 원칙에 입각한 의사결정, 이해관계자 신뢰를 증폭시키는 도구로 기능하게 된다.
4. 리더를 강화하고 미래 역량 수요를 예측하기
리더십은 이번 라운드테이블 참가자들이 가장 우려한 영역 중 하나였다. 그들은 리더의 역량 부족이 전환 노력을 제약하는 가장 큰 요소라고 지적했다. 올해 초 Financial Times는 관리자들의 44%가, 직원 몰입과 역량 변화의 핵심 역할을 맡고 있음에도 불구하고 AI 관련 교육을 전혀 받지 못했다고 보도했다.
이처럼 팀 관리자를 넘어 역량 증폭자(capability multiplier)로 변화하는 리더의 역할은, 기업들로 하여금 “리더를 인재 설계자(leader as talent architect)”로 보는 모델을 채택하게 만들고 있다. 이 모델은 리더가 코칭, 내부 이동성 창출, AI 기반 진단 도구를 활용한 팀 성과 최적화의 중심 역할을 수행해야 한다는 점을 강조한다. 이러한 책임을 성과평가 시스템에 통합하면, 리더가 조직 역량을 육성하는 데 대해 보다 명확한 책무성을 부여할 수 있다.
한편, 앞으로 어떤 스킬이 필요해질지를 예측하는 역량 전망(capability foresight)은 그 어느 때보다 어려워지고 있다. 오늘날과 같이 변동성이 큰 환경에서는 전통적인 예측 방식만으로는 충분하지 않다. 이에 따라 선도적 HR 조직은 고급 분석, AI 기반 노동시장 인사이트, 시나리오 플래닝을 활용해 새롭게 등장하는 역량 격차를 선제적으로 식별하고 대응하고 있다. 이처럼 역량 전망을 HR의 핵심 기능으로 제도화하면, 조직은 지속적인 혼란 속에서도 탄력성과 대응력을 유지할 수 있다.
5. 인간적 우위의 수호자로서의 HR
인적 자본에 전략적으로 투자하는 조직은 그렇지 않은 조직보다 4.2배 더 높은 확률로 경쟁사를 상회하는 성과를 낸다. 이는 HR이 장기적 인간 역량의 수호자(stewards)로서 얼마나 중요한 역할을 하는지를 잘 보여준다. CHRO는 외부 압력이나 기술 중심의 충동에 휘둘리기보다, AI 기반 솔루션이 단기 효율성을 약속하는 상황에서도 지속 가능한 인적 자본 투자를 지켜내야 한다. 이를 위해서는 새로운 기술이 전략적 목적에 어떻게 기여하는지를 냉정하게 평가해야 하며, 외부 벤치마크나 경쟁사 불안심리가 조직 내부의 명확성을 흐리지 않도록 해야 한다.
동시에 HR의 역할은 역량 개발을 넘어, 보다 선제적인 역량 확보(capability acquisition)로 확장될 것이다. AI가 직무군을 재편하고 완전히 새로운 스킬 수요를 가속화함에 따라, HR은 어떤 역할을 내부에서 육성해야 하는지, 어떤 역할은 외부에서 확보해야 하는지, 그리고 어떤 역할은 자동화로 인해 점차 축소될지를 미리 판단해야 한다. 이는 불편한 현실을 수반한다. 생산성 향상이 현실화되면 일부 인력 영역은 축소되거나 재편될 수밖에 없다. 그러나 이 과정 역시 책임감 있고 투명하게, 장기적 조직 건강성에 초점을 맞춘 방식으로 이루어져야 한다.
바로 이 지점에서 자기 성찰(self-reflection)이 필수적이다. 외부에서 다음 기술 트렌드가 무엇인지 끊임없이 추적하는 대신, HR은 다시 본질적인 사업 전략으로 돌아가 다음과 같은 질문을 던져야 한다. “AI 통합이 우리의 고유한 목표에 어떻게 기여하는가?”, “그 가치를 실현하기 위해 어떤 인간적 역량이 필요한가?”, 그리고 “인력 재설계, 재교육, 전략적 채용 간 균형을 어떻게 맞출 것인가?” 이러한 질문을 조직 내부의 명확성(inward clarity)과 역량 수호(capability stewardship)에 기반해 다룰 때, 기술로 인한 혼란은 지속 가능한 경쟁 차별화의 경로로 전환될 수 있다.
6. 인간이 이끌고, AI가 지원하는 조직
미래 준비형 조직이 된다는 것은 최신 AI 트렌드를 무작정 좇는 것이 아니다. 핵심은 4C를 통해 인간적 역량을 의도적으로 육성하는 것이다.
명확한 사업 목표에 기반할 때, AI는 인간 잠재력을 증폭시키는 전략적 수단이 된다. AI는 더 깊이 있는 의사결정을 지원하고, 새로운 형태의 업무를 가능하게 하며, 미래에 필요한 스킬을 조직이 재배치하거나 확보하도록 돕는다.
기술 가속과 역량 수호 사이의 균형을 맞추는 의도적이고 인간 중심적인 접근을 취할 때, HR 리더는 조직을 지속 가능한 경쟁우위로 이끌 수 있다. 그리고 그 과정에서 적응력과 역량 구축은 조직의 DNA 속에 깊이 내재화될 것이다.
